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Si un fabricante pide financiación pública alegando que es estratégico, le pediría que explicara qué pasaría si su fábrica cerrara mañana. ¿Quién se quedaría sin sus productos, dónde podrían comprarlos y cuánto tardarían en recibirlos? Una vez que tengamos esas respuestas, podríamos empezar a hablar de dinero.
Creo que este criterio es más útil que el que se suele usar en los debates sobre industria. Hoy en día, la palabra «estratégico» se usa para justificar casi cualquier actividad. Pero un presupuesto te obliga a elegir. Cuando el Gobierno destina recursos a mantener un tipo de producción, deja de usarlos en otros ámbitos. Debería poder explicar por qué.
Para aclarar esa decisión, te propongo un ejercicio. Imaginemos tres meses con graves problemas para recibir ciertos suministros del extranjero. Podría tratarse de una restricción a la exportación o del cierre de un proveedor clave. El plazo es arbitrario, pero ayuda a ver qué pasa cuando se agotan las existencias y encontrar un sustituto lleva más tiempo de lo esperado.
España tendría que averiguar qué sería lo primero en fallar: contar las fábricas no responde a esa pregunta. Imagina una planta farmacéutica aquí, con su maquinaria y su personal, que tiene que importar el principio activo de un medicamento. Mientras llega ese suministro, todo va sobre ruedas. Si se interrumpe y no hay alternativa, la planta sigue ahí, pero la producción se detiene. Nuestra dependencia estaba dentro de la fábrica, aunque las cuentas solo mostraran una inversión en España.
En el sector farmacéutico, es importante centrarse en los medicamentos más conocidos y de uso generalizado. Algunos casi no tienen alternativas y, si no estuvieran disponibles, podrían provocar un grave problema sanitario. El precio del producto no refleja lo que supone tener que prescindir de él.
La AEMPS ya identifica los medicamentos estratégicos en función de su necesidad en la atención médica y del riesgo de escasez. Este trabajo sirve de base para analizar de qué depende el sector: las plantas que fabrican el principio activo, los suministros que utilizan y si pueden conseguirlos en otros sitios.
Llegar a ese punto es clave. Un comprador podría pensar que está protegido porque trabaja con tres empresas diferentes. Pero si todas esas empresas compran en la misma planta, el riesgo sigue estando en el mismo sitio. Los nombres que aparecen en las facturas cambian, pero el problema empieza en el mismo sitio.
En la agricultura, hay una relación que a menudo pasa desapercibida. Para fabricar fertilizantes nitrogenados, se utiliza el gas natural tanto como materia prima como fuente de energía. Si el mercado energético cambia, los costes de los agricultores pueden aumentar. La Comisión Europea menciona esta dependencia en su análisis sobre los fertilizantes.
Por eso, si apoyamos la producción alimentaria española, también tenemos que hablar de los sectores que la respaldan. Un agricultor puede tener tierras, experiencia y clientes, pero si los suministros que necesita llegan tarde o son tan caros que ponen en peligro la campaña, surgirán problemas. Saber dónde están esos puntos débiles ayuda a decidir dónde intervenir.
Yo añadiría el agua, un sector en España que necesita una atención industrial específica. Cuando se habla de su distribución, a menudo se olvida el equipamiento que hace posible su uso. Una planta desalinizadora o depuradora necesita mantenimiento durante años. Para mantener esa capacidad, hay que cuidar tanto de sus componentes como de las personas que saben manejarla.
La electricidad también plantea este problema. Antes de confiar en la infraestructura, quiero saber cuánto tiempo se tarda en sustituir los equipos más difíciles de conseguir. Planificar una reparación rápida no sirve de mucho si la pieza llega meses después. Almacenar piezas de repuesto cuesta dinero; no tenerlas también cuesta, pero ese gasto solo aparece cuando se produce una avería.
Por otro lado, el contrato de compra debe dejar claro cómo se va a mantener el equipo a lo largo de su vida útil. La munición y las reparaciones forman parte de la capacidad adquirida. Si se dejan estas cuestiones para más adelante, pueden generar una dependencia costosa y complicada.
Mi propuesta conlleva un riesgo evidente: que cada sector utilice sus vínculos de dependencia para pedir protección. Para evitarlo, tenemos que definir qué vamos a financiar y qué obtenemos a cambio.
Una reserva resulta útil si el producto se puede almacenar y reponer sin que ello suponga un coste elevado. Si no es así, lo mejor es contar con proveedores realmente independientes. Para mantener la capacidad productiva con apoyo público, necesitamos una justificación. Hay que demostrar que perder esa capacidad nos dejaría ante un riesgo que no se podría cubrir adecuadamente de otra forma.
La empresa beneficiaria debe asumir compromisos verificables. Por ejemplo, garantizar un volumen de producción o mantener la capacidad de aumentarlo en un plazo determinado. La Administración debe revisar las instalaciones, los suministros y los plazos. También debería retirar la ayuda si ya no hay motivos para mantenerla.
El contribuyente tiene derecho a saber qué garantía se ha obtenido a cambio de su dinero. Una declaración de buenas intenciones no basta, aunque vaya acompañada de un informe sobre autonomía estratégica.
La cooperación europea ayuda a compartir esta labor. España no necesita disponer de todas las capacidades industriales de sus socios, pero sí debe saber cuáles están en manos de otros países y en qué condiciones se pueden utilizar en caso de emergencia. Para negociar estos acuerdos, tenemos que haber hecho nuestro propio análisis de antemano.
Yo empezaría por pedir un mapa de las dependencias críticas, elaborado junto con las empresas. En él se mostraría qué suministros causarían problemas graves si se interrumpieran y se calcularía cuánto tiempo tardaríamos en sustituirlos. Parte de la información tiene que ser confidencial. El Parlamento tendrá que entender el gasto y los resultados.
Este ejercicio de tres meses puede ayudar a que el debate industrial avance hacia respuestas verificables. Al final, deberíamos poder identificar una dependencia concreta, decir cuánto tiempo podríamos soportarla, qué solución elegimos y cuánto cuesta. Si el próximo plan industrial logra esto, habrá supuesto un avance útil, aunque abarque menos sectores y permita menos anuncios de financiación.